1997年5月29日，衣作为外经贸委主任亲身经历了北控上市的辉煌。这是中国第一只冠以北京概念的红筹公司股票。“北控刚上市时是非常典型的多元化公司，看不出任何章法。那时候我们对国际资本市场几乎说是茫然无知。但是有这份诚信，知道要拿好东西给投资者，而且又是作为对香港回归的一种配合。”彼时，北控IPO以每股发行价12.48港元开盘,敲锣三个小时后，它的股价涨了3倍，成交金额占当日香港股票交易量的15%。“创造了多项香港股市记录，比如市盈率倍数、冻结资金，数额和股票超额认购倍数等，都创下了香港股市的第一，这在很长一段时间我们都引以为豪。”
“但惩罚很快就到来，亚洲金融危机爆发，北控没有逃过此劫，股价从最高的每股60多港元，市值从300多亿港元，滑落到每股6港元左右，市值缩水近九成。这期间，广东省窗口公司粤海发生支付危机而被迫宣布重组，粤海旗下的广东信托也因出现支付危机而宣告破产。幸运的是，北控当时的财务状况还不曾陷入粤海、广信那样的绝境。”
到1999年，北控的盈利水平一步步下降，而母公司面临着支付危机，北京市最高决策层任命衣锡群为京泰集团副董事长和北控董事局副主席。衣接受了这个任命。“我知道京泰、北控面临的严峻形势，但我也知道应该如何去管理这家企业，怎么去为它赢得喘息的时间和发展的空间，提升它的内在价值和盈利规模。我的学历和经验，去北控还是比较适宜的。”
“有人问我对这个选择后悔不后悔？这完全就是个假设。人生根本不能选择，只能去适应。存在主义哲学认为，你的本质就是你的存在。到最后一天你才知道，你的一生就是这样，不是你设想的一生，而是你亲历亲为的一生，这就是对你的诠释和说明。”
衣锡群的仕途在1999年结束了。一些朋友后来开玩笑地对衣说：“你看当年在你手下的好几位，现在都成省部级大官了。”衣总是笑着回答他们：“一共17个人。”
“国企大老板不懂资本市场”
离开外经委后，衣锡群经常悄悄开车来到曾承载过他老板梦想的塑料厂。墙里面静悄悄的，他们当年种的泡桐树，都长疯了。塑料厂已经垮掉了，被肢解成好几块。
“日本的塑料制品厂像家庭作坊一样，生产出很精良的元器件。我们非要搞成3000多人、投资3个亿——1972年投资3个亿，我不知道折合到现在是相当一个多大的投资，这完全违背了塑料制品行业的生产规律。”他会像过往那样绕着围墙转一转，静静地思考一个问题——是不是北控面临的选择也像这家工厂一样。
衣研究过所有能直接解决北控问题的方法。第一，像塑料工厂一样，自然退市。“但是，这个结果我们无法承受。因为北控已经成了一个符号了，不光是北京的一个经济符号，它是北京的一个形象。如果让它退市，和宣布一个城市失败无二。”董事局很快就否定了这个想法。第二，伸手要钱，让财政注资或划拨资产。“不可能！当时既没有钱也没有好的资产。那时候政企分离已经进展到相当的程度了，不可能再把任何资产无偿地注入。”
在这期间，衣遇到了华润董事长陈新华，他神秘地说：“小衣，我告诉你我最近有个新发现。在60年代，华润和长江实业的总资产是一样的，而现在，长江实业的规模大华润六倍不止。我们有国家的支持和优惠政策，又有垄断和特许。怎么会这样呢？”这正是衣锡群绕着围墙思考的问题。“就是国企的体制问题。别人是用市场的机制来配置资产，跟我们有很大不同。”与陈新华一次简单的对话后，衣锡群最终决定，“北控的问题没有别的解决办法，只能靠资本运作，靠市场进行资产重组。”
“不是所有人都同意做这个艰苦的尝试。这里边有很多不确定因素：重组把我们带到一个什么方向？能不能成功？能不能得到政府支持？利益会发生什么大的变化？市场会怎么看待我们的选择？我们的团队能否驾驭？当时都存在疑虑，但最后大家认识到，留给北控的时间不多了，我们也没有其他的选择，必须当机立断。”
此时，衣锡群看到一本名为《砍木救林》的书，讲述的是现北京市市长王岐山在广东省任职时如何解决粤海事件的整个过程。他和他的同事们一起认真研究起粤海的重组和转型。“通过我们自己的反思，加上粤海重组转型的启示，我们果断地把北控重组转型提上了日程，而且可以借鉴粤海重组转型的经验。”
